企業間取引(B2B)企業の経営戦略

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企業間取引(B2B)企業の経営戦略

製造業向けの経営戦略の基礎について、ご説明します。製造業とは、直接消費者に商品やサービスを提供するのではなく、企業向けに販売する企業間取引(B2B)と定義します。
お客さまと契約するためには、取引先の価値を評価して決定します。評価対象には「価格」「納期」「品質」などがあり、ケース・バイ・ケースにより違ってきます。全ての価値を提供することができれば、儲かって仕方がないはずですが、残念ながら競合他社も必至に戦っていますから、自社の得意分野を強みとして誰にも負けない価値を提供することが戦略の基本です。いわゆる 選択と集中です。

主な経営戦略

経営戦略といっても自社に適した戦略でなければなりません。そこで、主な戦略として「納期戦略」「価格戦略」「品質戦略」「営業戦略(ファンの創造)」について考えてみます。

納期戦略

誰よりも納期が早いことを価値とする戦略です。急いでいるお客さまには、とても有意義な価値となります。この納期戦略は、短納期というメリットだけではなく、お客さまの在庫に良い影響を与えます。納期が速いということは、お客さまの在庫が最小で済みます。たとえば、原材料(部品)を扱う企業である場合、取引先のお客さまは納品された原材料を加工して、エンドユーザーに提供する商品になります。このため、取引先のお客さまは販売計画にもとづき仕入れをおこなうのが一般的です。しかしながら、取引先のお客さまとしては、販売計画通りにならないことも想像できることから、仕入れた原材料の不動在庫のリスク回避のために、小ロットで納品してもらうことをします。少し割高でも不動在庫になるよりは無駄な経費を抑えることが出来るためです。何故、エンドユーザーへ提供する企業がリスクを抱えて在庫を持つかといえば、機会損失を避けるためです。機会損失とは、エンドユーザーの需要があるにも関わらず、供給できない状態です。エンドユーザーが待っていただけるのなら良いですが、現実には、競合他社に移行してしまいます。もしくは、代替品に移行するかもしれません。これを取り戻すのは大変な苦労が必要で、スイッチングコストも考慮した付加価値を提供しなければならないからです。携帯キャリアの乗り換えキャンペーンが過激になってきていますが、わかりやすい事例だと思います。

この状況において、もし短納期で原材料を納品することが出来たなら、取引先のお客さまは機会損失にならずに、しかも最小限の在庫で済みます。つまり、原材料を扱う企業に納期という強みがあることで、取引先のお客さまのリスクを取り除くことが出来るのです。これは、とても価値あることです。取引先と、納期を強みとした関係性を造ることができたらなら、継続的な受注をいただけることでしょう。

この納期戦略を実行するためには、原材料を常に短納期で収めることが出来る体制作りが必要となります。リスクは、常に受注が無くては体制の維持費が重荷になってくることです。このリスクを回避するには、シンジケート(組合・バーチャル組織)で受注することです。シンジケートとは、同じ志の同業他社(仲間)と手を組み、お互いに助け合いながら、他社との差別化を確立することです。組合といえばイメージが湧くと思います。ただ、ここでは組合に限らず、同じ志を持った仲間と定義します。いまの時代は地域の組合だけではなく、インターネットによりグローバルな地域を限定しない組合が出来るためです。
このことにより、1社だけでは成り立たないことでも、シンジケートがリスク分散をしてくれます。また、シンジケートの仲間も利益を得ることができますので、みんながハッピーになることが出来ます。

価格戦略

誰よりも低価格で商品・サービスを提供する戦略です。同じものが安く手に入るのであれば、誰もが喜ぶことです。この戦略をとることで、シェアを奪うことができます。ソフトバンクが通信キャリア最安値で提供しているのは、このためです。後発組みですから、お客さまへの価値提供を構築することは時間と労力が必要です。ですので、一番訴求しやすい低価格を価値とすることで一気にシェアを奪うことができました。

この価格戦略を実行するためには「シェアを奪う必要がある(薄利多売のため販売数が必要)」「コスト削減努力をし続ける」といったことになります。リスクとしては、中途半端な低価格ではシェアを奪えず価格勝負となり企業体力を奪うことになります。また、取引先からの厳しい値引き要求を受けなければならない状況もあると思います。このようなことが慢性化して、知らず知らずのうちに、企業体力を奪われる実態に陥っているのが、ほとんどの企業だと思います。このリスクを回避するためには、受注を拡大しなければなりません。つまり、規模の経済の状態にしなければなりません。規模の経済とは、わかりやすく言うと生産量の拡大に応じて、1個当たりの製造コストが削減できるということです。大量仕入れ、大量生産、生産の慣れ、などにとって実現されます。このためには、目先の資金調達をして広告を打ち、キャンペーンをして、取引先を増やすことと、設備投資をしなければなりません。
現実的には価格競争になっているかもしれませんが、中小企業が価格戦略を取ることはリスクが高くなるのが実態です。設備投資などの資本が必要ですので、大手企業からの資本参加などにより、定期的な供給先がなければ現実的ではない戦略です。本来なら、商品の価値に見合った価格であるべきです。しかしながら、経済の低迷によりエンドユーザーとなる消費者が消費しなければ、経済は回りませんので、低価格であったとしても経済をまわすための苦しい状況になっています。このためには、日本経済が誰もが上向きと感じる状況にならなければなりません。

品質戦略

誰よりも品質にこだわった戦略です。大田区の町工場で スペースシャトルの部品を作っていることは有名です。iPhone のスタイリッシュな筐体も日本の磨き屋さん達の素晴らしい仕事で成り立っています。素晴らしい品質は差別化要因になります。高級○○と呼ばれるお店も品質戦略といえます。人間だれしも最高を求めます。電化製品も日本製は壊れないと評判でした。(今は品質の差が縮まり、価格差に負けてしまっていますが・・・。)品質戦略の経営への関与は、利益率です。薄利多売と違い高品質という価値が利益となります。価格勝負ではありませんから、品質に見合った適正価格で販売することができます。

この品質戦略を実行するには「人財が全て」です。アルバイトやパートが、すぐに出来るものでは差別化にはなりません。熟練の技・知識・経験が必要不可欠です。高級ブランドバックは、品質基準を満たせる工場にしか製造が許されない等、品質をマネジメントしています。言い換えれば、その製造を許された工場には、品質を維持できる職人とマネジメントする人財がいることで成り立っています。リスクは、当然ながら人財の流出です。優秀な人材が転職されてしまっては、品質を維持できなくなるだけではなく、転職先でこの品質を創り上げることが出来るのです。このリスク回避をするためには、従業員満足度をあげることです。人によりモチベーションの要素は違います。給与の人もいれば、家族との時間という人もいます。うまく、従業員が満足する会社風土、ルールが必要です。

営業戦略(ファンの創造)

お客さま満足度を高める戦略です。心理的な状況を含めてお客さまの都合の良い取引環境を提供することです。いつでも、どこでも、お客さまのために価値を提供する姿勢です。ファンとなってもらえれば、リピートでお仕事をいただけますし、場合によっては価格や納期が他社よりも悪くても取引をしていただけます。お互いにハッピーな気持ちで仕事ができます。

この営業戦略を実行するには「営業スキルの向上」「全社で営業をバックアップする仕組み」です。営業スキルは当然のことですが、全社でバックアップする仕組み造りは大変です。リスクは、この仕組みを構築することが出来るかが、成功の分岐点です。場合によっては、トップダウンも必要かもしれません。(参考:お客さまに満足していただける営業の仕組み)。経済は感情で動くと言われますが、まさにそれを実践する戦略です。もちろん、営業だけが仕事をするわけではありませんが、製造部門もお客さまに満足していただける商品・サービスを提供しなければなりません。

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